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Página Principal : Sociologia
Sistema RH e Desenvolvimento Organizacional
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Os profissionais de recursos humanos podem criar ou desenvolver os melhores sistemas e subsistemas e monitorizá-los com eficiência, mas são os líderes que os operacionalizam.$0
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É comum e generalizado o conhecimento parcial ou superficial sobre o significado e a importância do subsistema de gestão de recursos humanos nas organizações. Encontramos, com muita frequência, empresas em que a área de recrutamento e selecção não se comunica com a de gestão do desempenho, que por sua vez não se comunica com a de remuneração e incentivos, etc. Há ainda muitas empresas que julgam que um subsistema de gestão de recursos humanos se resume a um conjunto de práticas operacionais como o processamento administrativo de salários, a gestão contratual ou ainda a saúde, higiene e segurança no trabalho.$0
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Em primeira instância deveremos começar pela compreensão do termo «sistema», que por vezes costuma ser ignorado. Sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas que compõe um todo (um sistema maior) e da sua interacção emerge um resultado. Estas partes comunicam-se e afectam-se mutuamente, como no corpo humano: um mau funcionamento dos rins pode afectar o sistema circulatório, que pode por sua vez afectar os sistemas cardíaco, respiratório, etc. Tal como o corpo humano, a organização é um grande sistema composto por sistemas mais pequenos, ou subsistemas, tais como: o de ?marketing?, o financeiro e o de gestão de recursos humanos. Se fizermos a analogia com o sistema orgânico humano, a gestão de recursos humanos seria o sistema circulatório, e as pessoas o sangue que oxigena as células, que faz o coração bater, que dá vida às empresas. Sem as pessoas a empresa seria um corpo inerte, sem razão de existir.$0
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Isto leva-nos a questionar quais serão então as atribuições ou competências particulares de um subsistema de gestão de recursos humanos e qual a sua importância no desempenho organizacional?$0
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Competências de um subsistema RH$0
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De uma forma geral, um subsistema de recursos humanos deverá integrar as seguintes competências:$0
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- recrutamento e selecção ? recrutar, avaliar, seleccionar, contratar e integrar;$0
- formação ? diagnosticar, desenvolver, treinar e preparar;$0
- gestão do desempenho ? gerir desempenhos, ?feedback? e orientar;$0
- remuneração e recompensa ? remunerar, reconhecer e recompensar;$0
- gestão do clima organizacional ? pesquisar, analisar e adequar.$0
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Estas atribuições integram um conjunto de processos que se inter-relacionam, que envolvem políticas, normas e procedimentos. Para que a gestão de recursos humanos produza bons resultados, é preciso que todas as suas competências ou funções estejam alinhadas entre si e que o conjunto esteja por conseguinte alinhado com os objectivos e as estratégias da empresa. No entanto, é muito comum que as empresas tratem cada um destes subsistemas de forma isolada dos seus objectivos e dos seus alvos estratégicos.$0
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São frequentes, por exemplo, as situações em que excelentes programas de formação são oferecidos por empresas que têm o cuidado de contratar os melhores docentes das melhores universidades do país e do exterior, para ministrarem formação, envolvendo por norma elevados custos. Acontece que após a formação, quando as pessoas voltam para as suas rotinas diárias na empresa plenas de novos conhecimentos e novas ideias, esbarram em normas, procedimentos, descrições de funções ambíguas, jogos de interesse e poder, que impedem a prática daquilo que foi aprendido, quando a lógica seria a aplicação do conhecimento adquirido para incrementar o nível do desempenho dos profissionais. Mais grave ainda é o caso em que se compra programas formatados que já fizeram sucesso noutras organizações e se transpõem para outras realidades organizacionais sem se perceber os «perigos» que isso representa. Será o mesmo que tentar meter uma peça de um ?puzzle? no sítio errado.$0
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Assim, o que era investimento transforma-se em custo, porque o retorno que deveria vir da aplicação dos conteúdos entretanto aprendidos pelas pessoas nas suas actividades, no sentindo de melhorarem os seus desempenhos, não encontrou o devido espaço de aplicação. É por isso um resultado negativo para a empresa. Outro choque muito comum dentro dos sub-sistemas ocorre entre a gestão do desempenho e a remuneração, pois na realidade os mesmos carecem de indicadores e de falta de ligação ao desempenho organizacional, marcados por avaliações enviesadas e subjectivas; que frequentemente levam à promoção ou ao reconhecimento de profissionais de mérito duvidoso, gerando o desconforto e a desmotivação da equipa. Estes desalinhamentos destituem o carácter essencial do subsistema de gestão de recursos humanos, pois ao invés de direccionar comportamentos e desempenhos para um objectivo comum confundem ainda mais as pessoas, desperdiçam energias e esforços que se fossem bem canalizados potenciariam os resultados organizacionais.$0
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Para um sistema global eficaz é preciso que os profissionais de recursos humanos conheçam muito bem as suas empresas, os seus produtos, os seus clientes, os seus concorrentes, etc. Para se poder alinhar sistemas, subsistemas, políticas e práticas, eles devem ainda conhecer a missão, os objectivos e as estratégias do negócio, o que nem sempre acontece. Para que esse caminho seja percorrido linearmente, é preciso ter a visão do todo e das partes que compõem esse todo. Não é uma tarefa fácil. O desafio é grande, mas é possível vencê-lo. Basta haver consciência de que é preciso mudar e vontade para o fazer. $0
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